Problem indkredsning
I globaliseringens lys vil Danmark i fremtiden ikke længere kunne konkurrere med resten af verden på pris og produktkvalitet – hvad skal vi så gøre? Det er i denne problemstilling at oplevelsesøkonomien finder sin berettigelse. En løsning på problemet vil være at konkurrere på bæredygtigt innovation, hvor både miljømæssige og menneskelige værdier tages med ind i alle led af en virksomheds værdikæde. Det er ikke længere nok, kun at tænke i de nærer ressourcer, vil vi være bæredygtigt, skal virksomheden tænkes ind i det store billede, hvor det ikke længere handler om ens fysiske placering i forhold til virksomheden, men om den funktion man kan yde for virksomheden. Med oplevelsesøkonomiske ’briller’ på har vi chancen for, at udvikle nye praksisser for samarbejde og produktion der varetager disse ønsker og behov, og dermed gøre os til de bedste funktionsudøvere inden for et givent felt.
I dagens Danmark er der mange forståelser af ordet oplevelsesøkonomi. I mange henseender handler det om turisme og øget omsætning via oplevelser – altså oplevelsen er produktet i sig selv. Andre gange tænkes det som øget opmærksomhed via oplevelser – altså oplevelsen er en del af en branding og eller markedsføringsstrategi, kunden bliver engageret i produktet på et eller andet plan. Det vil sige en ekstern merværdi i forhold til virksomheden. Begge situationer med direkte fokus på den økonomiske bundlinje.
Mit mål er at bringe oplevelsen ind i hjertet af virksomheden, at gøre den til en del af den interne struktur i virksomheden, der engagerer medarbejderne i virksomhedens værdier. Værdier som er udarbejdet på baggrund af virksomhedens vision og, som derfor bør være centrale i alt arbejde internt såvel som eksternt. Da en virksomhed er sat i verden for at tjene penge, er det ikke min intention at fjerne fokus fra bundlinjen, men at fremhæve den menneskelige faktor som en vigtig brik i værdiskabelsen.
Hjertet i den virksomhed jeg vil arbejde med, er de mennesker, der gør virksomhedens vision mulig. Som med alle andre organer fungerer de bedst, når de bliver passet på og plejet, så de ikke bliver ’syge’. Den optimale situation er, der hvor de trives så godt, at de selv identificerer symptomerne, før de bliver til sygdomme, finder roden til dem og får lavet om på det uhensigtsmæssige.
Smil til verden, og verden smiler til dig.
Et menneske der smiler fra hjertet[1], har det godt. Et menneske der har det godt ser lyst og let på tilværelsen. Når man ser let på tingene, er udfordringer nemme at gå til og løse. Når udfordringer bliver løst, inden de bliver til problemer, opdager man dem nærmest ikke og kan gå hjem med et smil på læben, fordi det har været en god dag J
På det personlig plan kan det være svært at adskille ens sindstilstand mellem hjem og arbejde, men trives man på sit job, er det ikke svært at forholde sig professionelt til de stillede opgaver og udføre dem med et ægte smil. Det kan tilmed føles som en befrielse at møde op og beskæftige sig med meningsfyldte opgaver og smilende kollegaer, hvis verden på hjemmefronten ikke smiler for en stund.
Som chef må den ultimative medarbejderskare være dem der smiler fra hjertet og derfor får virksomheden til at smile til verden. Dem der skaber en arbejdsplads med udfordringer men uden problemer. Medarbejdere der trives, yder deres bedste og drager omsorg for hinanden og helheden, vil med den rette ledelse opnå de ønskede mål for virksomheden.
Symptomer:
For at indkredse kernen i min problemstilling vil jeg definere, og kort karakterisere, nogle bagvedliggende problemstillinger i hverdagspraksisser, for derefter at udfolde dem nærmere:
1.
Situation: en jobsamtale til et lederjob.
Formålet (kernen) for arbejdsgiver er, at finde ud af hvem personen er, hvad han tænker og hvordan han fungere som leder.
Normalsituationen: en samtale med 2 til 3 arbejdsgivere på den ene side af bordet og den jobsøgende på den anden siden.
Anomalien i situationen: en samtale sandsynliggør ikke tavs viden. Arbejdsgiver for derfor ikke det hele billede af ansøger
Refleksion: Tavs viden – de ting vi gør uden at tænke over det. En del af vores personlighed vi ubevidst har tilegnet os gennem livet, som ikke kan udnyttes aktivt, før den bliver gjort eksplicit. Selv hvis ansøger er bevidst om sine ’tavse’ kompetencer, kan de være svære at italesætte, men falder naturligt i en praktisk situation indenfor feltet. Altså er der en sammenhæng mellem tavs viden og fysisk gøren.[2]
2. Situation: Ledelses (Top-down) kommunikation via mail
Formålet (kernen): forankring af virksomhedens værdier i den daglige praksis - adfærdsændring
Normalsituation: mailen læses, forstås og arkiveres
Anomalien i situationen: medarbejderen bliver ved med at gøre det han/hun plejer og der sker derfor ingen ændring.
Intentionen med kommunikationen opfyldes ikke
Refleksion:
3. Situation: markedsføring
Formålet (kernen): opmærksomhed, kendskab, meromsætning
Normalsituation: annoncering i blade og aviser
Anomalien i situationen: ”Annoncer er normalt ikke et samtaleemne for almindelige mennesker.” Budskabet ’lever’ ikke udover siden i bladet.
Annoncer afføder ikke mindeværdige oplevelser[3], kræver ikke engagement af læserne/beskueren.
Refleksion: socialkonstruktivisme[4] – vi konstruerer vores identitet gennem vores forbrug. Det vil sige, at det ikke nødvendigvis er funktionen, af det vi køber, der er det vigtigste, det er lige så meget det æstetiske udtryk og den sociale cool faktor (social kapital[5]), der er af afgørende værdi for anskaffelsen af produktet/servicen.
Det manglende engagement skal starte fra afsender/medarbejderen, for at det kan mærkes hos modtager/kunden.
4. Situation: værdiledelse
Formålet (kernen): at virksomhedens værdier leves hele vejen igennem firmaet
Normalsituation: værdierne ’lever’ på direktionsgangen og måske på de kreative kontorer
Anomalien i situationen: Medarbejderen kan ikke mærke værdierne i egen praksis og på egen krop.
Refleksion: Forskellen mellem regel-ledelse og værdiledelse
Regel-ledelse
|
Værdi-ledelse
|
Kontrol
|
Ansvar
|
Lineær
|
Organisk
|
Forudsigelighed
|
Initiativ og fortolkning
|
Indadvendt
|
Udadvendt
|
Hvis værdierne skal leve, skal der et grundigt stykke afklaringsarbejde til, så man sikre en fælles forståelse på tværs af organisationen.
5. Situation: den gode kundeoplevelse; B-C + B-B (Anla Glas[6])
Formålet (kernen): at knytte kunden til virksomheden (via glæde og positiv stemning)
Normalsituation: Kundeservice og varetransaktion; ekspedienten servicerer og kunden spørger, betaler og modtager.
Anomalien i situationen: manglende engagement, manglende relation mellem de to parter, manglende vidensdeling
Refleksion: hvorfor er engagement, relationer og vidensdeling så vigtigt, at en mangel på dem kvalificere til en anomali? Alle tre elementer handler om mellemmenneskeligt sammenspil – et grundlæggende behov hos normalt fungerende individer
6. Situation: salg af standart produkter (Alux A/S)
Formålet (kernen): salg af produkter på privatmarkedet; B-C
Normalsituation: hyldevarer med fast design uden mulighed for personlig tilegnelse.
Anomalien i situationen: ”rationelle argumenter er ikke nok til at fremme salget, produkterne skal også appellerer til kundernes følelser” = være personligt
Refleksion: Hvorfor er rationelle argumenter ikke længere nok?
Modsætninger
De fleste virksomheder er sat i verden for at omsætte så meget som muligt. For at kunne dette, kræver det et godt produkt/service og nogle kompetente medarbejdere til at udfører arbejdet. Kompetente medarbejdere har den rette viden, kunden og holdninger[7] i forhold til den stillede opgave, deres kolleger og til virksomheden og dens værdier.
På den ene side
|
På den anden side
|
En virksomhed skal have klare retningslinjer, der er nemme at agere ud fra.
|
Der ligger en stor motivationsfaktor i at have indflydelse på eget arbejde.
|
Nogle medarbejdere fungerer bedste med stramme regler.
|
Andre vil gerne og kan selv.
|
Mail-kommunikation er tidsbesparende og fungere over stor afstand.
|
- Mails som medie kræver kommunikation med omtanke.
- Der opstår nemt misforståelser, da modtager ikke nødvendigvis kender hele afsenders kontekst.
- Det resulterer i manglende personlig/fysisk kontakt mellem medarbejdere = manglende kendskab til hinanden
|
Det er ’nemt’ at følge normer og traditioner for ageren i feltet/løsning af bestemte opgaver og situationer – PLEJER og uskrevne regler hersker.
|
- Der er ingen garanti for at alle kender til disse, eller at de opfattes ens af alle.
- De skal, på lige fod med skrevne regler, revideres for at følge med udviklingen.
|
Fælles værdier giver et godt afsæt for kommunikation og adfærd.
|
- Værdierne kræver en fælles forståelse og adfærd for at fungere efter hensigten.
|
Top-down kommunikation er hensigtsmæssig – det er ledelsen der har ansvaret og skal tage det.
|
- Det er ikke alle beslutninger, der behøver at komme oppefra.
- Den enkelte medarbejde er ekspert på egen praksis.
- Enhver medarbejders tanker og ideer om organisationen er, som udgangspunkt, lige værdifulde.
|
Er der gevinst i scale-economy
|
Er costumization en vigtig faktor
|
Kontrol og regler
|
Værdier, frihed og ansvar
|
”På den ene side” er ledelsesstyret, ”på den anden side” er på virksomheds/personale niveau., der ligger en opgave i at fører de to tættere sammen.
Produktet
Hvordan sætter jeg kommunikation, adfærd og værdier i spil?
Mit projekt går ikke ud på at definere værdierne, det er ikke en opskrift til at finde en virksomheds DNA, men en øvelse i at udnytte deres potentiale som grobund for aktivitet. Der ligger et potentiale i at tydeliggøre den enkelte medarbejders tanker, følelser og meninger om de enkelte værdi-ord. Dette vil afføde nogle kulturelle forskelle og fortællinger til et videre arbejde. Samtidig ligger der også et potentiale i at koble disse værdi-ord med virksomhedens produkt og/eller service for at udforske medarbejdernes brede billede af virksomheden.
At leve værdierne
Mange virksomheder bruger ord som: gensidig respekt, åbenhed, ansvarlighed, troværdighed, pålidelighed, engagement, kommunikation, ærlighed og effektivitet som værdi-ord[8]. Værdier som alle indgår i vores daglige samarbejde med og relationer til kolleger såvel som kunder og andre samarbejdsparter. Forståelsen og den efterfølgende ageren af værdierne er kulturelt bestemte,[9] og kan derfor være meget forskellige fra person til person. Det er disse kulturelle forskelle, der er vigtige at få frem i lyset, så medarbejdere får mulighed for at udvikle en fælles kultur, samtidig med at de lærer af og får forståelse for hinandens bagvedliggende bevægegrunde.
Som kommunikativ/administrativ medarbejder på flere forskellige virksomheder er det min erfaring, at en stor del af det daglige arbejde foregår foran en computer uden face to face kontakt med andre. [10] Hver medarbejder danner sin egen lille verden med rutiner og praksisser der opfylder virksomhedens værdier – eller gør de? Denne individualisering af medarbejderen kan virke empowering – medarbejderen tager ansvar for egen praksis og sørger for at alle dele af en opgave/transaktion bliver gennemført. Bagsiden af medaljen er, at denne individualisering kan føre til manglende kommunikation – alle tror de operere efter samme kodeks, uden egentlig at have gjort deres individuelle forståelser af praksis eksplicit. Da ikke to individer oplever den samme situation ens, vil der helt sikkert opstå uoverensstemmelser.
For at kunne leve værdierne ud, handler det altså om at skabe en fælles kultur, ved at skabe forståelse for bevægegrunde og gøre tavs viden eksplicit.
Det er et naturligt instinkt hos mange at arbejde løsningsorienteret[11], hvilket kan være en forklaring på den modstand, der ofte opstår mod arbejdet med fælles adfærds-, værdi- og kommunikationsafsæt. Det handler om at finde balancen mellem performance og det sociale (mellem de hårde og bløde værdier), da begge elementer er essentielle for at opnå den optimale ydelse i virksomheden. For meget af det ene og for lidt af det anden uhensigtsmæssigt, da det fører til nedsat ydeevne, over tid. Lige såvel som der skal være fokus på performance og bundlinjen, skal der også være plads til frikvarterer og uforpligtende socialt samvær – det er ofte her de gode ideer opstår - vi giver slip og tænker frit.[12]
Andre overvejelser
Det giver ikke mening at tro, at man kan ændre verden ved at blive ved med at gøre mere af det samme. For at skabe en bæredygtig fremtid, må vi gentænke vores faste rutiner og traditioner, identificere kerneværdierne i handlingen og være klar til at ændre på alt andet i situationen.
Min intervention skal være værdiskabende for den enkelte medarbejder og dermed for hele virksomheden, inklusiv medarbejdere, kunder, samarbejdsparter osv. Jeg forestiller mig, at virksomhedens værdier og produkt(er) skal være udgangspunktet for det innovative arbejde, hvor nye praksisser og omgivelser/indretninger vokser frem. Den skal kunne hjælpe en virksomhed med at leve sine værdier. De skal kunne mærkes helt ud til slutbrugeren gennem såvel service som produkt. De skal være nærværende i alle aspekter af hverdagen, i alt kommunikation såvel internt som eksternt.
At gøre dette på et overordnet virksomhedsplan kan være en voldsom stor opgave, men små lokale ændringer i organisationen vil også have en positiv, og forhåbentligt smittende, effekt på helheden.
Problemhaver
At kunne indgå i et kreativt arbejde omhandlende så centrale elementer som virksomhedens værdier, kommunikationsformer og hverdagspraksisser, kræver åbenhed og vilje til forandring. Et sådan arbejde kan både være relevant for en etableret virksomhed, der har et ønske om forandring, og for et ny opstartet firma med et ønske om en anderledes struktur. For at mønstre den ønskede forandringsparathed kræver det at medarbejderne før projektstart føler sig trygge, en tryghedsfølelse der vil sætte dem i stand til at tænke dem selv og deres hverdagspraksisser ud af boksen og ind i nye sammenhænge.
For at sikre den nødvendige mængde ’materiale’ at arbejde med, skal virksomheden enten have en vis størrelse, så der er behov for kommunikation og samarbejde. Eller det kan være en lille virksomhed med en stor berøringsflade (kommunikationsbehov) med omverden, som kræver kommunikation og samarbejde på afstand.
En virksomhed med stor etnisk spredning blandt medarbejderne vil give stor udfordring til det kulturelle aspekt, men det er vigtigt, at det ikke bliver et integrationsprojekt. Jeg har ingen intentioner om at tilføje projektet en socialpædagogisk vinkel. Det handler om, de ting der sker på arbejdspladsen ikke om private og samfundsproblemer – selv om de to kan være svære at skille ad!
Det kulturelle aspekt kan også findes i en global virksomhed, hvor der sker samarbejde og kommunikation på tværs af landegrænser. Medarbejderne har derfor behov for en kulturel forståelse af personerne i den anden ende.
[1] Rolf Jensen, Dream Society – hjertet i virksomheden
[2] Schön
[3] Pine & Gilmore
[4] The cultural supermarket – SNG-tekst
[5] Bourdieu
[6] Fra ”Oplevelsesbaseret virksomhedsudvikling - Den nye vej til vækst”
[7] Teori - Projektledelses grundbogen; Attrup & Olsson
[9] Hofsteds teorier om kulturelle forskelle. Hans er på verdensplan, men forskellene findes også på en langt mindre skala.
[10] Thackara, In the Bubble
[11] ”Building Ambidexterity into an Organization”, Birkenshaw & Gibons, 2004
[12] En del af Scharmers ’blind spot’
Ingen kommentarer:
Send en kommentar